Firmy wycofują się z DEI?

“Firmy wycofują się z DEI? To nie porzucenie wartości, a modyfikacja i adaptacja”

[Niniejszy artykuł jest przedrukiem artykułu opublikowanego we WPROST i jest odpowiedzią na opublikowany tam tekst „Efekt Trumpa” także w polskich firmach? „Prawa rynku są twardsze niż polityczna poprawność” z dnia 26.01.2025. Stanowi wyraz osobistych poglądów autorek.]

Jedną z pierwszych decyzji, którą podjął Donald Trump po objęciu urzędu prezydenta USA, było wydanie dekretu likwidującego federalne programy dotyczące różnorodności, równości i włączania (DEI: Diversity, Equity and Inclusion). Od tego czasu, w mediach i dyskusjach, słychać wiele głosów, że “DEI umiera”, “DEI się nie sprawdziło”, “koniec politycznej poprawności”, “wracamy do normalności”. Artykuł “Efekt Trumpa” także w polskich firmach? Prawa rynku są twardsze niż polityczna poprawność” wpisuje się w ten ton.

Ale czy naprawdę tak jest? Czy obecna debata o końcu DEI to wojna głośnych medialnych doniesień, czy trafna ocena obecnej sytuacji znad oceanu, która może mieć realny wpływ na firmy w Polsce? Czy DEI rzeczywiście się nie sprawdziło i polskie firmy również odwrócą się od tych działań?

W naszej ocenie, aby w pełni zrozumieć obecną sytuację trzeba zejść na poziom szczegółu, wyjść poza błędne rozumienie, które sprowadza DEI do politycznej poprawności. A przede wszystkim, wziąć pod uwagę, że kontekst amerykańskiego DEI jest inny niż europejski i polski.

Co tak naprawdę dzieje się w Stanach?

Czytając nagłówki łatwo odnieść wrażenie, że DEI jest w odwrocie. Czytamy o wycofaniu się z DEI firm takich jak Meta, McDonald's, Ford, Toyota, Walmart i wiele innych. Ważne są tu jednak dwa aspekty: skala i typ działań, tzn. ile firm rzeczywiście wycofuje się z polityk DEI i co to oznacza w praktyce. Jesteśmy w momencie dynamicznych zmian, w których wiele amerykańskich firm dopiero szacuje, redefiniuje i prowadzi rozmowy na temat przyszłości swoich strategii, polityk i działań związanych z DEI. Wiemy natomiast, że według styczniowego badaniaResume.Org przeprowadzonego wśród 1000 firm, które realizowały programy DEI w 2024 r., 65% z nich stwierdziło, że utrzymają ten sam budżet na programy DEI, 22% zwiększy finansowanie, 8% zmniejszy wydatki, a 5% wyeliminowało działania w tym zakresie. Na liście tych, które deklarują pozostanie przy swoich strategiach DEI są m.in Adobe, Apple, Costco, Delta Airlines, IKEA, Lush, Microsoft, Sephora, McKinsey, T-mobile i wiele innych.

Z czego dokładnie firmy się wycofują?

“Wycofanie się firm z DEI” najczęściej oznacza porzucenie określonych praktyk, np. stosowania twardych celów dotyczących zatrudniania osób z grup mniejszościowych, parytetów, uzależnienia bonusów dla osób na stanowiskach menedżerskich od zwiększenia różnorodności demograficznej w zespołach, z zajmowania publicznie stanowiska w kwestiach politycznych czy finansowania wydarzeń związanych ze wspieraniem społeczności LGBTQ+.

Warto jednak wspomnieć, że nawet te firmy, które zmieniają swoje zaangażowanie w DEI, podkreślają, że nie porzucają tematu. Przykładem jest firma Ford, deklarująca, że „pozostaje głęboko zaangażowana we wspieranie bezpiecznego i włączającego miejsca pracy”. To pokazuje, że nawet organizacje, które oficjalnie widnieją na liście “wycofujących się z DEI”, idą raczej w stronę modyfikacji i adaptacji. Nie jest to porzucenie wartości, działań i praktyk, ponieważ DEI nadal jest dla nich opłacalne pod kątem biznesowym i wizerunkowym.

Zmiany niektórych praktyk były niezbędne

Wiele z praktyk, z których firmy się wycofują, było nieefektywnych, performatywnych i polaryzujących. Często brakowało powiązania działań DEI z celami biznesowymi, ich mierzenia i rozwiązań na poziomie systemowym. Strategię DEI zastępowano jednorazowymi wykładami na temat strukturalnego rasizmu. Skupiano się na "naprawianiu" jednostek poprzez szkolenia o uprzedzeniach, zamiast np. usprawniać procesy rekrutacyjne oparte o ustrukturyzowane wywiady i ocenianie według tych samych kryteriów. Takie podejście pozwoliłoby na bardziej obiektywne i trafne dopasowanie osób do stanowisk. Pominięcie strategicznego aspektu DEI spowodowało, że działania firm nie przyniosły trwałych efektów, a czasem wręcz doprowadziły do odwrotnych skutków.

Jak mierzyć DEI?

W żadnym obszarze biznes nie pozwala sobie na działanie na wyczucie i nie powinien tego również robić w obszarze DEI. Nikt zapytany „Jak nam idzie sprzedaż?” nie rozejrzy się po biurze i nie powie: „Wydaje mi się, że w miarę dobrze”. Mamy do tego odpowiednie narzędzia i metody pomiaru, które na bieżąco pozwalają zorientować się w sytuacji, jak i odpowiednio zaplanować i modyfikować strategię.

Podobnie jest z DEI - aby było czymś więcej niż działaniem wizerunkowym, trzeba je mierzyć. Poprzez analizy ilościowe i jakościowe możemy zbadać wszystkie aspekty DEI czyli różnorodność, równość i włączanie. Najczęściej firmy mierzą retencję i lukę płacową,

badają poziom bezpieczeństwa psychologicznego, poczucia przynależności i well-beingu, oraz analizują dostęp do informacji, awansu i możliwości rozwoju dla poszczególnych grup demograficznych. Oceniana jest również efektywność szkoleń w zakresie zmiany postaw uczestników.

Często podkreśla się, że efekty działań DEI stają się widoczne dopiero w dłuższej perspektywie, na przykład po kilku latach. Choć to istotny aspekt, istnieją także wskaźniki pozwalające na szybsze monitorowanie zwrotu z inwestycji w DEI. Poniżej przedstawimy tylko kilka przykładów.

Wyobraźmy sobie, że firma zmienia swoje procesy rekrutacyjne na bardziej ustrukturyzowane, włączające, dostosowane do potrzeb różnorodnej grupy kandydatów.

Porównuje wtedy jakość i czas rekrutacji przed i po wprowadzeniu zmian - na ile rekrutacja jest bardziej efektywna, czy dociera do szerszej puli talentów, czy wyłania najbardziej dopasowane osoby do potrzeb organizacji. Rekrutacja włączająca nie tylko może zmniejszyć czas rekrutacji i przez to jej koszt, ale wpływa też pozytywnie na postrzeganie miejsca pracy przez kandydatów. Wg tegorocznego raportu “The Future of Jobs”, 74% pracowników bierze pod uwagę priorytety DEI firmy przy podejmowaniu decyzji o dołączeniu lub pozostaniu w firmie.

Firmy, które stawiają na różnorodność (demograficzną, poznawczą i doświadczeń), odnotowują o 19% wyższe przychody z innowacji, a inkluzywne zespoły odnoszą o 75% większe sukcesy w realizacji swoich pomysłów. Jest to szczególnie istotne w kontekście firm globalnych, które swoje usługi czy produkty chcą oferować w różnych krajach, a co za tym idzie - dla różnych klientów. Wystarczy spojrzeć na pracę (oraz sukces) takich firm jak Apple czy Microsoft, których zespoły są zróżnicowane, a same firmy do dzisiaj utrzymują działania DEI jako priorytet.

Efektywność działań DEI można również badać poprzez porównanie poziomu retencji - czyli zdolności do zatrzymania pracowników w organizacji - przed i po wprowadzeniu tych zmian. Jeśli pracownicy pozostają w firmie dłużej, nie musi ona szukać nowych. Nie ponosi wtedy kosztów dodatkowej rekrutacji, managerowie zamiast prowadzić rozmowy kwalifikacyjne mogą skupić się na rozwijaniu ludzi, którzy już są w organizacji, a doświadczeni pracownicy nie przeznaczają swojego czasu na wdrażanie kolejnych nowych osób. Badania Gallupa pokazują, że zastąpienie pracowników może kosztować od połowy do dwukrotności ich rocznego wynagrodzenia. Jak pokazują badania, osoby doświadczające lub będące świadkami dyskryminacji częściej decydują się na odejście. Według raportu Talent Trends 2024, 20% pracowników czuło się na przestrzeni swojej kariery zawodowej dyskryminowanych, najczęściej ze względu na swój wiek, rasę czy płeć.

W zatrzymaniu pracowników ogromne znaczenie ma budowanie włączającej kultury organizacji. Odbywa się to poprzez wdrażanie różnych działań i procesów związanych z DEI, które mają wpływ na poczucie przynależności i bezpieczeństwa psychologicznego pracowników. Na przykład programy szkoleniowe z włączającego przywództwa dla menedżerów, które uczą m.in. jak organizować spotkania zespołu, na których wszyscy chętnie dzielą się swoimi pomysłami, obserwacjami i nie boją się zgłaszać swoich wątpliwości. Poziom poczucia włączenia czy bezpieczeństwa psychologicznego bada się poprzez narzędzia np. psychological safety scan oraz badania jakościowe np. pogłębione wywiady i grupy fokusowe, przed i po wdrożeniu działań. Im wyższy poziom bezpieczeństwa psychologicznego, tym większa szansa na podejmowanie lepszych decyzji. Różnorodne zespoły, włączające różne perspektywy pracowników, są o 87% skuteczniejsze w podejmowaniu trafnych decyzji (dane: Korn Ferry). Ponadto, Australian Institute of Company Directors zbadało, że nawet o 30% zwiększa się skuteczność firm w identyfikowaniu potencjalnych ryzyk i ich unikaniu dzięki różnorodności w zespołach i włączającym praktykom.

Podane sposoby mierzenia DEI to tylko kilka z przykładów jak oszacować zwrot z inwestycji z wdrażania tych działań. Strategia DEI oddziałuje na wiele procesów i aspektów kultury organizacyjnej, stąd jej skuteczności nie da się zmierzyć jednym, uniwersalnym wskaźnikiem. Jednak zwiększona retencja, zmniejszone koszty rekrutacji, większa innowacyjność i skuteczniejsze procesy decyzyjne to konkretne korzyści biznesowe.

Szansa dla DEI w Europie i Polsce

Zmiany w podejściu do DEI w Stanach Zjednoczonych, będą miały wpływ na to, jak DEI będzie wdrażane w Europie i Polsce. Wysuwanie jednak wniosków o przyszłości DEI w naszym kraju jedynie na podstawie sytuacji w Stanach Zjednoczonych byłoby uproszczeniem. Działania w obszarze DEI są bowiem silnie uwarunkowane kontekstem historycznym, kulturowym, prawnym i politycznym.

Polska, ze względu na jej regulacje prawne, jest zobowiązana do przestrzegania lokalnych wytycznych. Pracodawcy zgodnie z Art. 94 Kodeksu Pracy, mają obowiązek przeciwdziałać dyskryminacji w zatrudnieniu w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także ze względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy. Praktyki i polityki DEI są konieczne, aby zapewnić, że te przepisy prawa są przestrzegane.

Dodatkowo, w listopadzie 2022 roku została przyjęta Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2022/2381 w sprawie poprawy równowagi płci wśród dyrektorów spółek giełdowych oraz powiązanych środków. Mówi ona, że do 30 czerwca 2026, w co najmniej trzyosobowym organie spółki liczba członków mniej reprezentowanej płci nie powinna być mniejsza niż 33%.

Obowiązki pracodawców związane z DEI, wynikają również z wymogu raportowania pozafinansowego związanego z ESG (Environmental, Social, and Governance), polityk związanych z transparentnością wynagrodzeń, z dobrostanem pracowników, zatrudnianiem osób z niepełnosprawnościami. To jasny kierunek, w którym idzie Europa, a za nią - praktyki polskich przedsiębiorstw, które nie zmienią się pod wpływem tego, co dzieje się za oceanem.

Obecnie jednak jedynie blisko połowa polskich przedsiębiorstw zna pojęcie zarządzania różnorodnością, a tylko 3% firm posiada formalny dokument poświęcony strategii w tym zakresie. Niewiele firm robi DEI dobrze (strategicznie), część prowadzi szereg działań, ale ich nie mierzy, a większość firm, tematu jeszcze nie podjęły. Moment, w którym jesteśmy, zastanawiając się nad przyszłością DEI, jest więc ogromną szansą, które polskie przedsiębiorstwa mogą wykorzystać, by robić to skutecznie i aby uniknąć błędów, które były popełnione w USA.

Co jest konieczne, aby się to zadziało? Przede wszystkim działania DEI powinny być powiązane z celami biznesowymi i spójne z kulturą organizacyjną. DEI nie może być serią inicjatyw, ale powinno być wdrażane w oparciu o strategię, która w sposób systemowy będzie oddziaływać na polityki, procesy i normy w organizacji, a postępy i jej skuteczność będzie mierzona.

Warto też poszerzyć definicję różnorodności, aby nie zamykać się w kategoriach demograficznych, ale brać pod uwagę również różnorodność naszych doświadczeń i różnorodność poznawczą. Pomoże nam to uniknąć polaryzującej narracji, włączając w nasze działania wszystkich pracowników.

Pracodawcy chcą zatrudniać najlepsze talenty i poszerzać pulę kandydatów. W każdym zespole konieczna jest różnorodność umiejętności, doświadczeń i stylów pracy, które wnosi każdy pracownik, aby nie zamykać się w tych samych rozwiązaniach i pomysłach, ale dążyć do zderzenia perspektyw i innowacji. Dobrze opracowana strategia DEI wyznacza kierunek i ułatwia skuteczne osiąganie tych celów. Mamy nadzieję, że zmianą, którą “efekt Trumpa” wywoła, będzie właśnie bardziej strategiczne podejście polskich firm do DEI.

Dora Mołodyńska- Küntzel - Certyfikowana trenerka i konsultantka w zakresie Diversity, Equity & Inclusion (University of Cambridge) w Punt Kick | Shaping DEI Competence z kilkunastoletnim stażem. W latach 2017-2024 wykładowczyni Komunikacji Międzykulturowej na Uniwersytecie Wrocławskim. Prezeska Stowarzyszenia Diversja. Koordynatorka sieci Żywych Bibliotek Polska w latach 2014-2023. LinkedIn Top Voice w temacie DEI. Wdrażanie DEI przeprowadziła dla ponad 50 organizacji biznesowych. Autorka publikacji o języku włączającym i włączającym przywództwie.

Magda Witkiewicz-Gavenda - specjalistka i trenerka ds. Diversity, Equity & Inclusion i rekrutacji, absolwentka London School of Economics (LSE) na kierunku prawa człowieka. Założycielka EquiLens – firmy wspierającej organizacje w tworzeniu sprawiedliwych, włączających i efektywnych procesów rekrutacyjnych. Posiada certyfikat z Inclusive Leadership Through Behavioural Science (LSE). W swojej pracy łączy wieloletnie doświadczenie w rekrutacji w Polsce i Wielkiej Brytanii z wiedzą o DEI opartą na badaniach naukowych, oferując rozwiązania bazujące na danych i najlepszych praktykach.

Marta Serafin - ekspertka i liderka ds. HRu. Przez lata specjalizowała się w rekrutacjach w obszarze technologii, od kilku lat zajmuje się budowaniem strategii HRowej upewniając się, że jest spójna ze strategią biznesową firmy. Od lat związana z tematem DEI jako strategicznego kierunku dla firm. Była liderką PODu (grupa Power of Diversity) zrzeszającego kobiety w organizacji. Przez lata organizowała akcję Docplanner Women For Tech, pomagającej kobietom zacząċ karierę w technologii. Obecnie związana z firmą Docplanner (w Polsce ZnanyLekarz). Pasjonatka tematu różnorodności, w szczególności równouprawnienia kobiet w miejscu pracy i społeczeństwie.